Thị trường tăng trưởng, cuộc đua cạnh tranh ngày càng quyết liệt
Theo Cục Thống kê, 9 tháng năm 2026, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng của Việt Nam ước đạt 5.925,7 nghìn tỷ đồng, tăng 13,4% so với cùng kỳ năm trước. Nếu loại trừ yếu tố giá, mức tăng đạt 7,8%. Riêng doanh thu bán lẻ hàng hóa tăng 12,8%, thấp hơn mức tăng 16,7% của dịch vụ lưu trú, ăn uống và 17,9% của dịch vụ du lịch lữ hành.
Số liệu cho thấy sức mua trong nước vẫn là động lực quan trọng của nền kinh tế, nhưng tốc độ tăng trưởng danh nghĩa chưa phản ánh đầy đủ mức cải thiện của tiêu dùng thực tế. Chi phí đầu vào gia tăng cũng đặt ra yêu cầu cao hơn đối với doanh nghiệp trong việc kiểm soát giá bán, tối ưu vận hành và lựa chọn phân khúc khách hàng.
Theo báo cáo kinh tế - xã hội 9 tháng năm 2026 của Cục Thống kê, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng trong quý III đạt khoảng 2.039 nghìn tỷ đồng, tăng 14,5% so với cùng kỳ. Quy mô thị trường tiếp tục mở rộng, nhưng cơ hội tăng trưởng không đồng nghĩa mọi doanh nghiệp đều có thể cải thiện doanh thu và lợi nhuận với tốc độ tương ứng.
Sức ép cạnh tranh thể hiện rõ qua tốc độ mở rộng của các hệ thống bán lẻ hiện đại. Theo công bố của Central Retail tháng 9/2026, tập đoàn này đang vận hành hơn 300 trung tâm thương mại và cửa hàng tại 26 tỉnh, thành phố ở Việt Nam, với các mô hình từ đại siêu thị, siêu thị đến cửa hàng quy mô nhỏ. Doanh nghiệp cho biết sẽ tiếp tục mở rộng hiện diện tại các đô thị lớn, thành phố cấp hai và khu dân cư trên cả nước.
Trong khi đó, AEON cũng xác định Việt Nam là thị trường ưu tiên trong chiến lược phát triển khu vực giai đoạn 2026-2030. Kế hoạch mở rộng của các tập đoàn nước ngoài cho thấy sức hấp dẫn dài hạn của thị trường Việt Nam, đồng thời báo hiệu cuộc đua về mặt bằng, nguồn cung, trải nghiệm mua sắm và khả năng tiếp cận người tiêu dùng sẽ tiếp tục nóng lên.
Điểm đáng chú ý là cạnh tranh không chỉ đến từ các tập đoàn ngoại. Ngay trong nhóm doanh nghiệp nội, những chuỗi có khả năng tổ chức mạng lưới lớn, quản lý hàng hóa theo dữ liệu và chuẩn hóa hoạt động cũng tạo ra khoảng cách đáng kể so với các nhà bán lẻ quy mô nhỏ.
Saigon Co.op là một ví dụ về nỗ lực củng cố vị thế của doanh nghiệp nội địa. Theo thông tin công bố đầu năm 2026, hệ thống này có hơn 800 điểm bán, doanh thu năm 2025 vượt 32.000 tỷ đồng và đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu hai chữ số trong năm 2026. Doanh nghiệp cũng định hướng tái cấu trúc tổ chức, đẩy nhanh chuyển đổi số, phát triển thương mại điện tử và nâng cao năng lực quản trị.
Những động thái này cho thấy lợi thế của doanh nghiệp bán lẻ trong nước không chỉ nằm ở thương hiệu quen thuộc hay mạng lưới sẵn có. Để giữ khách hàng, doanh nghiệp cần duy trì chất lượng hàng hóa ổn định, mức giá phù hợp, nguồn cung đáng tin cậy và trải nghiệm mua sắm thuận tiện.
Áp lực còn đến từ sự dịch chuyển nhanh chóng của kênh bán hàng trực tuyến. Theo báo cáo của YouNet ECI công bố tháng 10/2026, tổng giá trị giao dịch hàng hóa (GMV) trên bốn sàn thương mại điện tử lớn gồm Shopee, TikTok Shop, Lazada và Tiki đạt khoảng 411,7 nghìn tỷ đồng trong 9 tháng đầu năm, tăng 22% so với cùng kỳ. Tổng lượng hàng hóa được giao dịch trên các nền tảng này đạt khoảng 2,6 tỷ sản phẩm, với hơn 436.000 gian hàng phát sinh doanh thu.
Sự phát triển của thương mại điện tử khiến cuộc cạnh tranh không còn giới hạn trong phạm vi địa lý quanh cửa hàng. Người tiêu dùng có thể so sánh giá, tìm kiếm đánh giá sản phẩm và chuyển đổi giữa nhiều nhà bán chỉ trong thời gian ngắn. Các chương trình khuyến mại, livestream, giao hàng và cá nhân hóa ưu đãi cũng làm thay đổi cách doanh nghiệp tiếp cận khách hàng.
Tuy nhiên, tăng trưởng nhanh của kênh trực tuyến không có nghĩa mọi doanh nghiệp đều cần chuyển toàn bộ hoạt động lên sàn. Bài toán đặt ra là lựa chọn mô hình bán hàng phù hợp, kiểm soát chi phí tiếp thị và giao nhận, đồng thời bảo đảm hiệu quả khi kết hợp cửa hàng vật lý với các kênh số.
Cần chuyển từ mở rộng quy mô sang nâng chất lượng vận hành
Trong môi trường cạnh tranh mới, mở thêm điểm bán có thể giúp doanh nghiệp tăng độ phủ, nhưng không tự động tạo ra lợi nhuận bền vững. Nếu quản trị tồn kho chưa hiệu quả, chi phí mặt bằng cao, sức mua tại từng khu vực không đủ lớn hoặc nguồn cung thiếu ổn định, việc mở rộng nhanh thậm chí có thể làm gia tăng áp lực tài chính.
Vì vậy, ưu tiên đầu tiên của doanh nghiệp bán lẻ nội địa là nâng cao năng lực quản trị dựa trên dữ liệu. Thay vì chỉ dựa vào kinh nghiệm để quyết định nhập hàng, doanh nghiệp cần theo dõi doanh thu theo điểm bán, tốc độ luân chuyển từng nhóm sản phẩm, tỷ lệ hàng tồn kho, mức độ sinh lời và hành vi mua sắm của khách hàng.
Dữ liệu giúp nhà bán lẻ xác định mặt hàng nào cần ưu tiên, mặt hàng nào nên giảm tồn kho và khu vực nào còn dư địa phát triển. Với chuỗi lớn, hệ thống quản trị tập trung có thể hỗ trợ điều chuyển hàng hóa giữa các điểm bán, dự báo nhu cầu và giảm tình trạng thiếu hàng hoặc tồn kho kéo dài. Với doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc triển khai phần mềm quản lý bán hàng, đồng bộ dữ liệu đơn giản và kiểm soát dòng tiền cũng có thể tạo ra khác biệt đáng kể.
Cùng với quản trị, doanh nghiệp cần xem lại chiến lược giá. Cạnh tranh bằng khuyến mại liên tục có thể giúp thu hút khách trong ngắn hạn nhưng cũng bào mòn biên lợi nhuận, nhất là khi doanh nghiệp không có đủ quy mô mua hàng để thương lượng với nhà cung cấp. Thay vì giảm giá trên diện rộng, nhà bán lẻ có thể tập trung vào nhóm hàng thiết yếu, xây dựng gói mua sắm phù hợp, phát triển chương trình khách hàng thân thiết và cá nhân hóa ưu đãi dựa trên nhu cầu thực tế.
Một lợi thế đáng kể của doanh nghiệp nội là khả năng hiểu đặc điểm tiêu dùng tại từng địa phương. Lợi thế này chỉ phát huy hiệu quả khi được chuyển thành danh mục hàng hóa phù hợp, dịch vụ thuận tiện và chính sách chăm sóc khách hàng nhất quán. Các chuỗi không nhất thiết phải áp dụng cùng một mô hình ở mọi nơi; cửa hàng tại khu dân cư đông đúc, khu công nghiệp, đô thị lớn hay địa bàn nông thôn có thể cần cơ cấu hàng hóa và phương thức phục vụ khác nhau.
Năng lực cung ứng cũng là yếu tố cần thay đổi. Khi mạng lưới bán lẻ mở rộng, doanh nghiệp phải bảo đảm nguồn hàng ổn định, chất lượng đồng đều và khả năng truy xuất nguồn gốc. Việc xây dựng quan hệ dài hạn với nhà sản xuất trong nước, hợp tác với hợp tác xã và phát triển sản phẩm mang thương hiệu riêng có thể giúp doanh nghiệp chủ động hơn về nguồn cung, tạo khác biệt trên quầy kệ và giảm phụ thuộc vào cạnh tranh giá thuần túy.
Tuy nhiên, kết nối với nhà sản xuất nội địa không chỉ dừng ở việc dành thêm vị trí trưng bày cho hàng Việt. Để hàng hóa có thể đi vào hệ thống phân phối hiện đại và duy trì doanh số, nhà cung cấp cần đáp ứng yêu cầu về chất lượng, quy cách đóng gói, năng lực giao hàng, hồ sơ sản phẩm và tính ổn định của nguồn cung. Ở chiều ngược lại, doanh nghiệp bán lẻ có thể hỗ trợ đối tác thông qua chia sẻ kế hoạch tiêu thụ, dự báo nhu cầu và xây dựng chương trình phát triển sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng.
Chuyển đổi số cũng cần được nhìn nhận như một quá trình đổi mới vận hành, không đơn thuần là mở gian hàng trực tuyến hay triển khai ứng dụng riêng. Với hệ thống bán lẻ lớn, công nghệ có thể kết nối dữ liệu giữa kho hàng, điểm bán, nhà cung cấp và chương trình khách hàng thân thiết. Với doanh nghiệp nhỏ, ưu tiên có thể là đồng bộ đơn hàng, thanh toán không dùng tiền mặt, quản lý tồn kho và chăm sóc khách qua các kênh trực tuyến phổ biến.
Khi kết hợp cửa hàng vật lý với kênh số, doanh nghiệp cần tính đủ chi phí quảng cáo, chiết khấu, đóng gói, giao hàng và xử lý đổi trả. Doanh số trực tuyến tăng nhưng chi phí để có được mỗi đơn hàng quá cao vẫn có thể khiến hiệu quả kinh doanh suy giảm. Bởi vậy, chỉ tiêu đánh giá chuyển đổi số không nên dừng ở lượng người theo dõi hay số đơn hàng, mà cần gắn với tỷ lệ khách quay lại, giá trị đơn hàng, chi phí phục vụ và lợi nhuận thực tế.
Một yêu cầu khác là nâng cao năng lực tuân thủ. Hóa đơn, chứng từ, nguồn gốc hàng hóa, quy định về bảo vệ người tiêu dùng và nghĩa vụ thuế ngày càng có ý nghĩa đối với hoạt động bán lẻ. Chuẩn hóa quy trình không chỉ giúp doanh nghiệp hạn chế rủi ro pháp lý mà còn tạo nền tảng để hợp tác với các nhà cung cấp lớn, mở rộng mạng lưới và tham gia sâu hơn vào chuỗi phân phối hiện đại.
Với doanh nghiệp vừa và nhỏ, quá trình thay đổi không nhất thiết phải bắt đầu bằng khoản đầu tư lớn. Việc rà soát hiệu quả từng điểm bán, loại bỏ chi phí không cần thiết, lựa chọn công nghệ phù hợp và tập trung vào một số nhóm khách hàng mục tiêu có thể là bước đi khả thi hơn so với mở rộng nhanh khi nguồn lực còn hạn chế.
Giữ lợi thế hàng Việt, tạo khác biệt bằng trải nghiệm và niềm tin
Một trong những hướng đi quan trọng của doanh nghiệp bán lẻ nội địa là khai thác tốt hơn lợi thế về hàng hóa trong nước và mạng lưới nhà cung cấp địa phương. Tuy nhiên, tâm lý ưu tiên hàng Việt chỉ có thể chuyển thành quyết định mua sắm bền vững khi sản phẩm đáp ứng yêu cầu về chất lượng, giá cả, độ an toàn và tính tiện dụng.
Trong hệ thống phân phối hiện đại, hàng Việt cần cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm nhập khẩu và các nhãn hàng riêng của nhà bán lẻ. Điều đó đòi hỏi nhà sản xuất cải thiện thiết kế, bao bì, tiêu chuẩn chất lượng và năng lực giao hàng; đồng thời, doanh nghiệp phân phối phải lựa chọn danh mục sản phẩm phù hợp, tổ chức khuyến mại có trọng tâm và cung cấp thông tin minh bạch để người tiêu dùng có cơ sở lựa chọn.
Phát triển nhãn hàng riêng cũng là một hướng đi có thể tạo khác biệt. Khi có đủ năng lực kiểm soát chất lượng và xây dựng quan hệ với nhà sản xuất, nhà bán lẻ có thể phát triển sản phẩm theo nhu cầu riêng của khách hàng, tạo thêm lựa chọn ở nhiều mức giá. Dù vậy, nhãn hàng riêng chỉ có thể phát triển lâu dài nếu bảo đảm chất lượng ổn định và duy trì được niềm tin của người tiêu dùng; lợi thế giá thấp không thể thay thế yêu cầu về an toàn và trách nhiệm đối với sản phẩm.
Bên cạnh hàng hóa, trải nghiệm mua sắm sẽ ngày càng quyết định khả năng giữ chân khách hàng. Không gian dễ tìm kiếm sản phẩm, thanh toán thuận tiện, thông tin giá rõ ràng, giao hàng đúng hẹn và quy trình đổi trả minh bạch đều góp phần tạo dựng sự tin cậy. Với khách hàng hiện đại, giá cả vẫn quan trọng nhưng không phải yếu tố duy nhất quyết định lựa chọn nhà bán lẻ.
Ở góc độ thị trường, doanh nghiệp nội cũng cần tránh cách tiếp cận coi các chuỗi nước ngoài chỉ là đối thủ phải đối đầu. Sự hiện diện của các hệ thống lớn có thể mở ra cơ hội để nhà sản xuất Việt tham gia sâu hơn vào mạng lưới cung ứng, tiếp cận yêu cầu quản trị chuyên nghiệp và mở rộng đầu ra. Việc hợp tác chỉ có hiệu quả khi doanh nghiệp trong nước chủ động nâng tiêu chuẩn sản phẩm, cải thiện năng lực giao hàng và đáp ứng những yêu cầu thương mại minh bạch.
Trong giai đoạn tới, triển vọng của bán lẻ Việt Nam vẫn gắn với quy mô thị trường nội địa, sự phát triển của tầng lớp tiêu dùng và quá trình mở rộng các kênh phân phối. Nhưng cơ hội tăng trưởng sẽ không phân bổ đồng đều. Doanh nghiệp có năng lực quản trị tốt, kiểm soát chi phí hiệu quả, hiểu khách hàng và xây dựng được chuỗi cung ứng ổn định sẽ có lợi thế lớn hơn trong cuộc đua.
Vì vậy, thay đổi cần thiết đối với doanh nghiệp bán lẻ nội không chỉ là mở thêm cửa hàng, tăng ngân sách khuyến mại hay đưa sản phẩm lên sàn thương mại điện tử. Quan trọng hơn là chuyển từ tư duy tăng trưởng bằng quy mô sang tăng trưởng dựa trên hiệu quả; từ cạnh tranh đơn thuần bằng giá sang tạo giá trị khác biệt; từ vận hành dựa nhiều vào kinh nghiệm sang quản trị có dữ liệu hỗ trợ.
Trong một thị trường ngày càng minh bạch và nhiều lựa chọn, lợi thế am hiểu người tiêu dùng Việt vẫn có giá trị, nhưng không còn đủ nếu thiếu năng lực thực thi. Khả năng kết hợp hàng hóa phù hợp, giá cạnh tranh, công nghệ, dịch vụ và niềm tin sẽ quyết định doanh nghiệp nội có thể giữ vững vị thế và phát triển bền vững đến đâu.
PV
Nguồn: thuongtruong.com.vn
